一汽丰田5q服务_一汽丰田5s现场管理

1.杭城车主品鉴智慧服务 一汽丰田经销店开放日杭州站落幕

2.一汽丰田有什么功能

3.创造“丰田生产方式”的大野耐一到底有多牛？

4.TPS（Toyota Production System）为什么在中国推广难成功？

5.汽车售后岗位职责

仅供参考：

(一)推行精益生产,首先是思想观念的转变

精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。一汽各厂（部）根据这一基本原则，结合自身的实际情况，确定推行精益生产方式的总目标，如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产,优质服务；提高劳动生产率。

1、生产管理追求无库存——彻底改变以过多库存储备保生产的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产变为以"清理"工序为起点的拉动式生产。实行以需定产（一个流生产），逐步扩大看板管理品种，"造型"生产线实行柔性生产，生产和生产统计应用计算机管理，大幅度压缩多余的工序、在制品和库存最大限度地降低资金占用,提高生产组织水平。

2、质量管理追求无缺陷——不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从"全数检验"转向"零缺陷管理"，进一步减少不良损失，用精益思想来研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格进行厂内Audlt（奥迪特）质量评审（德国大众的先进方法)，严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关,确保铸件的内外质量都达到优质品标准。

3、设备管理追求无停台——提高设备的可动率，提高工装的工艺水平和使片寿命，坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检、设备维修，实行设备封闭管理。取快速换模法，满足小批量多品种的生产需求。通过用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。

4、成本管理追求无浪费——狠抓投入产出管理，做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本。深入开展经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核.对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高、最低的储备限额,做到用尽可能低的储备满足生产需要,大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本。

5、优化生产——全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准。实施生产要素一体化管理，强化现场"5S"管理，现场工位器具标准化，改善生产现场环境,提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳的组合状态。

6、优质服务——强化管理科室为生产一线服务、后方为前方服务，切实转变管理科室过去的工作作风。

(二)推行精益生产,以生产领域的推进带动管理水平的提升

推行精益生产的初期，偏重于生产制造过程.随着世界范围对丰田生产方式为基础的精益生产方式认识的深入，很多企业将其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。因此，一汽推行精益生产方式的内容，也开始向管理领域拓展，以期实现生产全过程的精益化。

1、全面实行拉动式生产。坚持以销定产，把后道工序作为前道工序的用户，以各条总装线为龙头，以总装拉总成、以总成拉零件、以零件拉毛坏、以毛坏拉材料供应，实行整个供应链的拉动式生产。

2、努力实现均衡生产。均衡生产是实现拉动式生产的前提，均衡生产均衡的不仅仅是生产数量，更是产品种类、生产工时、没备负荷的全面均衡。它要求设备、工装要始终保持在良好的状态，物资的供应要准时，操作员工的技术水平和出勤率要保持良好的稳定等。当时，一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整也已完成。

3、组织看板管理生产。当时，各专业厂之间用看板进行取送货，在中型卡车的生产领域已经运用得比较熟练但在其他国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度的压缩。

4、计算机生产管理。一汽在计算机生产管理方而主要进行了两项工作：

(1)在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车管理。零部件管理和生产统计、分析管理。这项工作已完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现信息共享。

(2)总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制，逐步实现多品种小批量的均衡生产，整车与总成、总成与零件的同步生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。均衡生产要求生产过程的各个环节都要提供保障才能实现，尤其在压缩在制品的情况下组织均衡生产，难度就更大。为此，一汽全方位地加强管理工作，认真组织好材料(毛坯)、工具、机床备件的及时供应工作。所有的管理部门和管理人员都全神贯注地投人到生产管理中去，后勤服务方面也努力为生产一线提供及时的优质服务。为此，一汽每月按销售需求编排装车，并根据市场及时调整,迅速停止滞销产品的生产，对畅销产品尽快做出安排，初步实现多品种汽车的混流(若干种产品合理混合)生产。

5、搞好作业现场的整体优化。作业现场整体优化是企业推行看板管理的基础。作业现场的整体优化包括现场设备的布局调整，合理编排工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线，将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等.例如铸造厂，全厂有10条造型生产线，其中8条线是多品种生产，过去取集中生产一种铸件，大量储备后再生产另一种铸件的模式。铸件的生产周期最短的有3～5天,最长的则多达10几天。通过用多顿次、小批量生产方式，减少了每种铸件的标准在制品。为适应快速更换品种的需要，铸造厂还改进了互换工装模具的工艺，取提前预热等措施，更换型板的时问由4个多小时压缩到20分钟。结果是成品库存由7天降到3天，为推行看板管理打下了基础。

6、实行"三为"机制。建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的"三为"机制，有效地组织后方为前方、机关为基层的服务。

7、开展"5S"话动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从作业现场的整理整顿人手。因为，"5S"动是推行精益生产的基础，"5S"管理水平的高低，往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志。但"5S"这项工作涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。

(三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换企业的经营机制

一汽是国家"一五"期间建没的第一批国有大型企业，其生产管理模式也是照搬苏联在20世纪50年代的模式，加之长期在经济体制,企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下,严重束缚了生产力的发展。按照精益思想的要求，一汽在深化企业内部机制改革上主要办了两件事。

1、全面推行三项制度改革。在推行精益生产初期，一汽集团公司完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理和推行岗位工资制度等各项工作。压缩科级机构288个，压缩比例为13.4%;压缩定员编制100人，其中干部压缩比例为I1.7%，工人压缩比例为9.04%。精简机构的当年，集团公司实现了人员负增长和全员劳动生产率比上年提高25%的好成绩。

2、坚持"精干主体,剥离"。将承担社会及生活服务功能的部门从主体中剥离出去，成立了自主经营、自负盈亏的实业开发总公司、把企业办社会的包袱逐步转化为不断提高经济效益的一种财富。此外，由于先前试点组建的、直接面向市场的散热器公司的运行取得了成功，一汽就把初具规模的总成和零部件厂直接推向市场，成为独立或相对独立的子公司。

(四)以精益思想为指导,使产品创新和技术创新

将精益思想注入产品研发阶段，满足用户不断增长的需要，既是企业生存之本，也是走创新之路，保持自主品牌的重要内容，因此，一汽提出要用精益思想大干"三车一机"（即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机），以便在实际工作中探索出一条适合自己特点的精益发展之路。

1、实行主查制(项目经理负责制)领导模式，强化产品开发工作的集中统一指挥。一汽成立了三个以公司副总经理为首的指挥部，分别对"三车一机"中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至投产加工的整个过程。实行全权指挥、全面负责.下属的汽车研究所把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型卡车部、轻型卡车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品种类对设计、试制、试验工作实行统一管理。

2、实行同步工程，改变过去接力棒式的工作程序。同步工程，又称并行工程，即对产品策划、开发及其相关过程（包括制造过程和支持过程）实施并行、一体化设计的一种系统化方法。比如，生产系统提前介入，严格按照现生产安排和组织新产品的试制，这样不仅保证了新车的试制进度和制造质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合；在工艺设计的同时，组织进行工艺装备和非标设备的设计和制造；对制造周期长的工件，在模具设计还没有完成时，就先画出毛坏图，派专人订购模具毛坏进行相加工,使模具生产周期大幅度缩短。

3、质量管理向研发领域延伸，抓好投产前的质量控制。在确定新产品投产进度时，就规定新产品投产前的质量目标；把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，认真分析用户反馈回来的产品质量问题，对发生频次较多的问题立即组织质量攻关，并把成果列人新产品的设计和工艺方案；新产品试制工作全部列入质量管理体系和Audit评审体系,严格把好投产前的质量关;按照公开招标、择优选点的办法选好配套企业,对有问题的配套企业进行整顿,强化配套产品的质量控制。

(五)搞好班组建设,开展群众性的改善活动.

坚持以人为本，广泛调动职工的"主人翁精神"，参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。其主要做法有以下四方面：

1、开展班组升级达标活动。活动之初，以健全管理基础工作为内容，制定了《班组工作条例》。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为"上条例班组"。此后在"上条例班组"中又加上了"自控班组"和"信得过班组"。以开展质量"三自一控"为重点，以"信得过班组"为最高档次，开展了"创三组"的升级达标活动。

"创三组"标准大致包括：是否开展QC小组活动，有无当年成果，是否开展班组质量活动日，是否坚持质量改进活动和杜绝批量质量事故、责任返修品作为否决项目；连续一年逐月完成各项经济技术指标(含产量、质虽、品种、成本和劳动生产率)，坚持文明生产，坚持学习技术与质量管理，坚持正确使用并精心维护设备；掌握本岗位应知应会、三熟悉（工艺、标准、检测）；坚持贯彻工艺纪律,执行三按(按图纸、按工艺、按标准规程)加工；尊重检查员，对质量负责，出了质量问题做到三不放过；发挥两长三员作用；达到班组上条例和自控班组的全部条件；自控工人占班组总数90%；有合理化建议，有质量内控标准及深化工艺项目；做到自检、自分、自盖工号和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。

随着精益生产理念的逐步深入，一汽又在"创三组"的基础上增加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次，精益班组的标准，除了生产和质量目标外，还突出了培养一专多能的多面手，并广泛开展群众性改善活动。

2、开展群众性改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间一个变800吨为80吨的故事中开展起来的。过去有个观念：工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，这里的铸件库存一度高达800吨，用5吨载重汽车能装满160辆。该车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的库存是浪费，这些堆放在车间里的铁山，长年占用企业资金达150万元，它们正是造成企业效益低下之源。灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间的设备布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，实现了全车间工作不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌。还使在制品从800吨减少到80吨，资金占用降至15万元，生产能力提高了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕如何消除无效劳动，减少和杜绝浪费，形成了一个群众性改善活动的高潮。

3、开展业务知识和操作技能的学习和训练。一汽通过有组织、有地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手，逐步实现了本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改善,从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍，提高了生产效率，也使工人的才智得到了充分的发挥。

工人的培训工作一般由车间自己组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。集团公司下属的技工学校和团委联台举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。

比如，工具厂自推行精益生产方式以来，在挖掘人的潜能方而狠下功夫。首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人多能。过去培养一名操作工人需要2-3年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此，部分工人在开始试行时产生了"三怕"。怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学技术多挨累，怕个人收人受影响，一些管理干部产生了三担心：担心工人花了时问学不成技术，担心学成后顶岗作业的工时少，影响整个生产任务，担心苦、脏、累岗位没人愿意干。针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡参加多岗学习的职工，岗位工资和岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的,车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行朴偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作，按所干工时计奖金；在可能的情况下，尽量满足职工自选工种的愿望。该车间在制约机制上提出:限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同中，要求凡是50岁以下的职工，包括管理干部和车问办事员，都要具备一岗多能。

激励机制与制约机制的配套运行，促进了一岗多能活动的开展，职工们学得快、用得活.由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡现象，充分发挥了工人智能和设备潜能，实现了均衡生产。

(六)流程改造,内部挖潜

1、为了达到少投入、多产出;快投入、快产出;边投入、边产出的目的，一些部门创造了许多行之有效的管理方法。比如，把单一品种的生产线改造成多品种混流的生产线，可以在同一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品；通过生产线的合理调整和实行小批量多频次生产等措施，腾出了大片生产场地和仓库面积；把形状简单、容易加工的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大的厂房生产复杂的、技术含量高的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势；在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要没备，自己制造设备节省了大量外汇。

2、实践配套产品直送工位的工作。长期实践证明，直送工位在减少资金占用、节约包装材料和储运费用上都是非常有效的。如轮胎、钢板弹簧、蓄电池等资金占用较大的配套产品实行直送工位，节约资金占用2000多万元，对距长春（一汽本部所在地）较远的外地配套企业，一汽就与他们共建"一汽协作中转服务中心",实现由中心直送工位上工作的展开，为一汽改变生产模式,提高生产效率，树立"第一汽车"的国车品牌打下了坚实的基础。

杭城车主品鉴智慧服务 一汽丰田经销店开放日杭州站落幕

一汽-丰田APP功能多样，是丰田车主的好帮手。一汽-丰田什么都不管，主要是车主拥有更好的驾驶体验，享受更好的汽车生活。先来看看一汽丰田APP的功能。1.信息:APP有新闻信息展示平台和骑手互动活动入口。车主可以在APP上了解相关信息和活动。2.经销商查询:全面展示一汽丰田在华经销商信息，人们可以随时随地获取相关信息。3.备件查询:有了权威准确的汽车零部件详解，可以多角度对比真零部件，更方便获取零部件知识。4.玩车手册:有最全面的汽车保养知识和应急处理程序。5.保养手册:会详细记录车辆每次保养需要更换的备件信息和检查项目，并提醒下次保养时间。6.违章查询:全国免费违章查询，违章信息提示提醒。7.加油记录:有了加油记录，就能发现油价和油耗的变化。8.事故管理:可以用图文记录事故现场的情况。9.记录时间:你可以记录你和你的车之间的一切。10.附近杂志:一汽丰田为您打造了专属汽车电子杂志，手机一键即可获取。

一汽丰田有什么功能

12月5日，2021一汽丰田经销店服务开放日于杭州落下帷幕。在杭州康桥、杭州金丰、杭州江干三家一汽丰田经销店的协同配合下，到场的百余位车主深入体验了一汽丰田全新的智慧服务内容，享受了精心设计的游戏乐趣。?

经过全新升级的服务开放日活动用了“店内互动参观+户外体验营”的创新形式，车主们既可以在店内现地现物地真实体验服务场景，又可以通过体验营的游戏环节了解许多专业服务知识，寓教于乐，趣味良多。?

身临其境体验服务内容?

店内互动参观部分，经销店紧扣“开放日”的主旨，将服务的方方面面毫无保留地展示给了现场嘉宾。车主们在服务顾问的引导下完整观摩并参与了服务新模式的全流程，依次体验了线上快速预约、自动身份识别、移动终端接待以及SMB智慧车间管理等数字化、无纸化服务内容。

丰富的实操体验环节是今年服务开放日的一大亮点。在维修车间参观过程中，车主们亲自上阵，在专业技师的引导下完成了灯光检查、更换轮胎、蓄电池检测、冷却液检测、故障码排除、镀晶抛光等保养、维修及美容操作，对一汽丰田经销店现代化的车间设施和技师严谨规范的操作流程都有了更为深刻的了解。?

车主们还在店内分享了自己的真实服务体验和用车心得，对车联网远程诊断、服务新模式带来的体验提升、新能源车型的使用感受等方面做了充分交流。此外，一汽丰田全新上市的大美SUV凌放也成为了大家关注的焦点，在工作人员细致周到的讲解下进行了深入的品鉴。

全情投享受游戏乐趣?

除了经销店内的活动环节，今年的服务开放日还特别设置了“超级丰趣体验营”这一户外活动内容。各店的车主们在完成店内体验后汇聚在了杭州钱江世纪试驾场，这里既有比拼身手和养护知识的“扭扭车作战”、“套圈赢惊喜”等亲子游戏，也有考验大家对一汽丰田服务了解程度的“爱拼才会赢”、“5Q墙穿越”等挑战项目，还有展示诚信服务优势的“诚信鉴赏区”、“零件大探秘”等展示装置，可谓是动静结合，老少咸宜。

体验营中的两台车辆也格外引人注目，标志性的白色荣放24小时救援车配备了专业的救援工具箱，向现场观众展示了一汽丰田道路救援服务的强大实力；另一台车的车身上呈现了漆面镀晶、车窗镀膜等美容项目带来的变化，将一汽丰田美容服务的优势直观呈现出来。此外，体验营中还设置了水性漆绘画、定保通飞镖等互动游戏，将一汽丰田高品质的服务内容以润物细无声的方式传递给了现场的所有人。

服务开放日的成功举办，展现了一汽丰田服务体系日益完善、服务品质不断精进的成果，更映射出服务者心中对“专业对车，诚意待人”服务理念的坚守。这是一次对成绩的检阅，更是通向更高服务水平的起点，一汽丰田将紧跟客户需求，不断推陈出新，为您提供更舒心、更省心、更心的服务！

创造“丰田生产方式”的大野耐一到底有多牛？

一汽丰田有什么功能

一汽丰田APP作用多种多样，是丰田车主的好助手。一汽丰田没有控制什么，只是关键帮助买车人拥有更强的驾车感受，及其享有到更快的汽车生活。

下边咱们一起来看看一汽丰田APP有哪些作用。

1、新闻资讯：该APP拥有资讯新闻展现服务平台及其车主互动交流主题活动通道，买车人还可以在APP上掌握有关新闻资讯及其主题活动等。

2、代理商查看：全方位展现了全国各地一汽丰田代理商材料，大家还可以随时获得有关信息。

3、配件查看：拥有权威性精准的车零件详细说明，能够从多方面开展真伪零件比照，获得零件专业知识更为便捷。

4、玩车指南：拥有最全方位的爱车保养基本常识及其突发状况的处置步骤。

5、维修手册：会详尽记录车子每一次维护保养必须替换的配件信息及其检查项目，并提示下一次维护保养时间。

6、 交通违章 查询：遮盖到全国各地区域内的完全免费交通违章查询，也有交通违章信息的立即提示。

7、加油记录：有加油记录，能够 发觉石油价格的变化及其耗油量转变 。

8、安全事故管理方法：能够配文字来记录交通事故现场的状况。

9、记录岁月：能够记录您与爱车中间的一点一滴。

10、身旁杂志期刊：一汽丰田为您打造出独有的车辆电子期刊，能够在移动端一键获得。

一汽丰田汉兰达姊妹车最新消息

这些在等新款汉兰达发售的叔伯兄弟注意了，近日车主指南网从有关途径获知，一汽丰田即将建成投产汉兰达的姐妹车系，像威兰达和RAV4荣放那般在中级轿车销售市场进行双车发展战略。这款一汽丰田“汉兰达”的内部结构编号为770B，预估到2021年会正式上市。

外型层面现阶段还不行说，可是做为一汽丰田的车系，选用一汽丰田大家族的外观设计设计风格是毫无疑问的，因此 这款一汽丰田“汉兰达”很有可能也会有一个丰田凯美瑞、丰田亚洲龙那般的大嘴巴。

（配图为新款汉兰达）

双车发展战略一定会同样的区域便是车内饰，看见新款汉兰达的车内饰，再略微摧眠一下你自己，在你面前的就是一汽丰田“汉兰达”的车内饰造型设计。

（配图为新款汉兰达）

即然是姐妹车系，那麼扒了皮或是等同于一台汉兰达，新的汉兰达根据丰田汽车TNGA-K构架修建，该网站与老服务平台对比可以提升 车体的刚度，而且增加了轴距及其减少了重心点。

（配图为新款汉兰达）

驱动力层面不容置疑也会与新汉兰达保持一致，车用汽油版选用3.5LV6汽车发动机，最大能够输出295大马力；与此同时也有一套2.5L汽车发动机和双电动机构成的 混合动力 ，最大能够输出240大马力。

（配图为新款汉兰达）

除开一汽丰田“汉兰达”，2021年一汽丰田还会继续引进一款来源于美国市场的中小型SUV——威飒Harrier，这款车有与众不同的汽车标志并非丰田汽车水牛角标，精准定位与RAV4荣放同样。（有感兴趣的小伙伴可点一下：一汽丰田威飒harrier最新动态，丰田威飒国内碟照及上市时间阅读文章） 一汽丰田有什么功能 一汽丰田汉兰达姊妹车最新消息 @2019

TPS（Toyota Production System）为什么在中国推广难成功？

在大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中，提到了这样一句让我深思的话，这句话的出现直接或者间接影响了丰田未来将近100年的发展历程。

“丰田佐吉以及丰田喜一郎先生均拥有强烈不服输的精神，不同的是丰田佐吉是张扬的不服输，而丰田喜一郎则是内敛的不服输”。

在1924年，丰田佐吉与丰田喜一郎先生在谈话中，以强烈的沟通表示：

西方白人公开评论说，日本人对现代文明没有丝毫贡献，中国人至少发明了指南针，日本人有什么发明呢！日本人是一个只会模仿的民族，所以我们必须要以巨大的决心与之抗衡，不去吵架用过激的方式证明自己的卓越智慧，应该用实力来洗涮掉这种奇耻大辱。

在当年，丰田喜一郎下定的目标，是三年赶上美国。

丰田佐吉以及丰田喜一郎都是不服输的人，在丰田一二代历史层面上有着巨大的贡献，纵然在后来丰田疯狂奔跑的时代，这两位锋芒毕露的企业家早以离故，但其精神却成为驱使丰田快速向前奔跑的支柱，即便在100年后的今天，丰田依然坚持着这种不服输的精神。

企业发展最核心的不是产品、技术更不是运营，而是企业应该以怎样的准则发展，用中国的那句话来形容，必然是“不忘初心”。

而在丰田进化史乃至整个全球乘用车进化史上，必然离不开两个人。一个是亨利福特一世，一个是大野耐一。

亨利福特一世将复杂的生产工艺效率化、规范化之后导出的流水线生产模式，成为当下制造业学习的对象，这不仅仅是汽车产业，任何产业在今天都再亨利福特的基础上做出演化。

丰田起步时，学习的就是福特理念，如何让生产效率化、标准化以及简单化，这是任何一个市场从空白走向强大的必经之路，在市场灼热的需求下必然需要拿出更快的生产方式，才能有效的保证市场需求。

但日本市场现状不可能原封不动照搬亨利福特的流水线方式。

“当市场增速放缓之后，生产方式也要进行改变，一味的坚持它人的生产方式，将会对自己带来更大的运营隐患”，这是大野耐一创造“丰田生产方式”的起始点思路。

今天的“丰田生产方式”是全球任何一个企业都在学习的生产方式，海尔CEO张瑞敏、格兰仕总裁梁昭贤、一汽轿车副总汪玉春等等国内高层均认为丰田生产方式更像是对传统生产方式的一种颠覆式改变。

改变的根本，是如何创造更具有准时性、均衡性且杜绝任何浪费的生产方式，这将会为企业在市场寒冬中储存大量的优势，抵御寒冬的到来。如何在低增长中求生存，其实关键就在于几个点的盈利率。

大野耐一认为，企业生存的关键，就是能否抠出大家都认为不起眼的几个点盈利率，而也就是这几个点的利润空间，就能保证企业是否能够拥有更多抵御寒冬的实力，事实上为了更好的锻造丰田的全维度实力，在大野耐一时代，丰田多次邀请企业到访丰田参观，为这些企业提供技术以及理念帮助。

在那个注重生产的50-70年代，丰田更认为一个好的环境，一定会比独善其身更要重要。

创造“丰田生产方式”，大野耐一用了20余年的时间，最早这个生产方式叫做“大野生产方式”，从丰田底层爬上来的大野耐一，深度执行的是“现场主义”，他认为一切问题都能够在生产中找到答案，这是一个从丰田下属机械工厂一步步走向丰田顶端管理层的男人。

由于深度践行“现场主义”，大野耐一的“杜绝浪费”以及“勿以善小而不为”理念是至今为止丰田体系内无法超越的存在，他花了20年时间研究丰田生产方式，如生产、运营、管理上保证效率化、准时化、均衡化理念，为丰田后来的强大，奠定了重要的基础。

其被日本人认定为“日本复活之父”、“生产管理的教父”，足见其提出丰田生产方式的重要性。

对于任何一个时代的日本人来说，浪费等于严重的犯罪行为，而福特流水线执行的大量浪费行为的确适合美国当时的经济需求，但低增速下的任何浪费，都有可能摧毁庞大的企业。

丰田生产方式本身，就是精益求精的生产方式。

“举个例子吧，告诉你们我的起点是为什么，当一个企业过量生产的时候，你需要找个地方囤积过量的产品，这个时候你需要盖厂房保护这些东西，然后你需要找人看管他们，其次怕他们生锈，你还得需要保养他们，随后再出售的时候还得降价卖，不仅仅如此你还想要再进行一次检测，如果库存量较大的时候，你还需要建立计算机管理系统”。

我们要保证的就是产出一台卖一台，这样类似于上边的这种浪费行为就不会出现，我们的成本就减少很多，其实不是我们的成本减少了，而是丰田生产方式能够保证更合理的生产方式。

其实丰田做的就是常态化生产，从管理、生产、运营上杜绝丝毫浪费，与丰田这种管理方式相比，的确其他企业也都需要改进。

丰田管理方式的核心在于节省，其提出一个重要概念就是“看板”，这是一个概念，很简单的是比如这个月市场上需要1000台卡罗拉，那么在最后一道下线检测工序只会发出1000台车的指令，上一道工序以及上上一道工序相互配合，配备合适的工人，相应数量的零部件，从上游零部件工厂抽调出相应的零部件，一层一层倒推二来，最大程度减少库存压力、零部件浪费以及窝工压力。

即便在今年，我们在国内看到的南北丰田生产企业，你也看不到任何的库存车出现。你见过库存的卡罗拉卖不出去降价吗，还是你见过库存压力大的雷克萨斯经销商，这些现象从根本，就是从大野耐一的丰田生产方式中得到的启发。

企业生存的关键在于是否能够创造更多可行性的生产行为，价值是核心考量点，立足于生产顶点的丰田，以技巧以及管理、运营优势保证了自身的强大，而丰田生产方式每一阶段都在进行升级，今天我们所看到的生产方式，跟10年的大野耐一时代的生产方式，其实还不太一样。

丰田喜一郎以及丰田佐吉在100年前提出的那个疑问，放在现在的确得到了回馈，日本人创造出来的丰田生产方式，不仅仅影响着全球汽车产业，更影响着制造业。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

汽车售后岗位职责

丰田 培养了自己的竞争对手，但也说明丰田人很自信——不会被竞争对手超越。 ＴＰＳ早在１９８１年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于８０年代初就派出一个４０人的代表团对丰田的ＴＰＳ进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行ＴＰＳ，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在怎样继续深入发展ＴＰＳ的问题。国内其它一些企业也试行过ＴＰＳ，但未能成功。 丰田方面对在中国企业实施ＴＰＳ的评价恐怕更令人失望。２０００年，笔者在访日期间就有关问题访过丰田生产调查部的斋藤广美主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例。同年年底，来华访问的ＴＰＳ嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八在笔者的追问下，仅举出了一个ＴＰＳ在中国成功实施的案例——ＶＣＤ组件生产企业川景电器公司（音译）。 与ＴＰＳ在中国的命运相反，在美国，ＴＰＳ显示出了其强大的活力。莱克尔介绍说，通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了ＴＰＳ；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了ＴＰＳ的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了ＴＰＳ。结果是惊人的，失败的案例当然也有一些。 让人感到欣慰的是，莱克尔还举出了一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例——上海通用。ＴＰＳ没有国籍 林南八的回答很简单：ＴＰＳ没有国籍。他举例说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将ＴＰＳ实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。斋藤认为，与在海外推行ＴＰＳ相比，在本土公司推行ＴＰＳ好像最困难。因为人们总认为，都是自家人，都太了解自己了，用不着别人多说，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企业的情况则是外来的和尚好念经，当地人迫于生存压力，往往非常乐意学习来自国外的全新经验。他根据自己在英国３年的经验得出结论：英国人接受ＴＰＳ的程度不次于日本人。不仅如此，一些零部件企业中的英国人在运用ＴＰＳ时比日本人更巧妙，并从中实现英国传统文化标准的自我价值。 莱克尔给人的信息更乐观。他认为，从广义上讲，文化不构成实施ＴＰＳ的障碍。但是，在接受ＴＰＳ的速度方面，不同民族的人确有区别。他在上海通用发现，中国人比美国人更容易接受ＴＰＳ，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于ＴＰＳ。 国企与ＴＰＳ无缘？ 值得注意的是，林南八列举的惟一成功实施ＴＰＳ的中国企业（川景电器公司）是一家合资企业，莱克尔列举的上海通用也是一家合资企业。实施ＴＰＳ与企业的产权有何关系？ 对体制问题的不断追问似乎使林南八先生很为难。他说，不能总是纠缠在体制问题上，重要的是，在现有体制下，如何在企业实施ＴＰＳ。 那么，在现有体制下，国企到底该如何实施ＴＰＳ呢？ 林南八先生似乎来了精神，大讲了一通危机意识的重要性。他说，５０年代初，丰田的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田有被人收购的危险；留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了ＴＰＳ。所以，他认为，ＴＰＳ在一定意义上说是危机的产物。他强调，当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况最危险；事实上每天都有战争，每天都有危机。所以，强烈的危机意识是实施ＴＰＳ的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是ＴＰＳ的基本原则。在强调危机意识时，他又特别强调企业最高管理层的危机意识。他的结论是，只要国企领导有了强烈的危机意识，就能够实施ＴＰＳ。 遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效果不佳。所以，林南八的结论本身又变成了一道顽固的老大难问题：如何迫使我们的国企领导具有强烈的危机意识？进一步的问题是，如果我们国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果我们的国企领导自信最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果我们的国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每天寻找战争、解决危机呢？ 面对同样的问题，莱克尔一方面强调，企业管理层危机意识和紧迫感是实施ＴＰＳ的前提，但另一方面他也没有回避体制问题。他说，从他在中国推广ＴＰＳ的经验上看，通常只有合资企业对实施ＴＰＳ感兴趣。而国企通常是礼貌地欢迎他来考察，但对他提出的改进建议没有兴趣，认为自己本来就好好的。他认为，这与对企业干部的考核制度有关。在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，所以经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是换一个岗位。他表示，他对在这样的企业实施ＴＰＳ不感兴趣，因为管理层缺乏危机意识，即使实施ＴＰＳ，也会半途而废，从而砸了他领导的精益联合咨询公司的牌子。他特别强调，美国人用了１５年才发现ＴＰＳ并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去，使企业的中层领导和基层员工能够理解、相信并且熟练地运用精益生产的种种工具来逐步实现其目标。 背景资料

汽车售后岗位职责

　随着社会不断地进步，岗位职责起到的作用越来越大，明确岗位职责能让员工知晓和掌握岗位职责，能够最大化的进行劳动用工管理，科学的进行人力配置，做到人尽其才、人岗匹配。到底应如何制定岗位职责呢？以下是我收集整理的汽车售后岗位职责，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

汽车售后岗位职责1

　1、负责服务顾问日常的客户服务管理工作；

　2、负责一汽轿车标准服务流程的执行监督和管理；

　3、负责服务前台现场管理工作；

　4、负责外出走访，外出救援及顾客抱怨与投诉处理等工作的实施与管理；

　5、负责组织开展服务营销活动；

　6、负责标准服务流程，服务理念的配训工作；

　7、负责一次修复的管理，改进；

　8、监督顾客服务档案的建立和管理；

　9、全面掌握及控制维修车辆的结算工作；

　10、上级领导分配的其它任务。

汽车售后岗位职责2

　一、负布监督、指导业务接待、索赔员的具体工作并作月度考核。

　二、负责索赔事务严格按授权公司索赔政策正常动作。

　三、负责参与重要客户和万元以上付出金额的客户的相关工作。

　四、制定、安排和协调售后服务工作的具体开展，协调业务接待、索赔、收银、维修车间、配件之间的关系，保证全部的员工有良好的工作状态。

　五、严格按公司运作标难或相关要求开展工作。

　六、定期对本部门的工作进行审核及改进。

　七、积极开展和推进各项业务工作，控制管理及运作成本，完成内部拟定的工作目标。

　八、做好业务统计分析工作，定期填写并上报各种报表。

　九、负责控制和提高车间维修质量。安全生产成本控制和环境管理。

　十、组织本部门开展的各项相关活动及评估工作。

　十一、负贡各项会议的召开及售后各项工作的不断优化改进。

　十二、负责质量管理体系中的相关工作。

　十三、负责公司各项制度在本部门的宣导及相关信息的传递。

　1、根据公司下达的销售任务，制定售后战略和售后，并监督执行

　2、了解市场动态，制定和更新服务策略

　3、客户开发与管理

　4、标准、流程的实施与控制

　5、管理并协调售后服务各部门工作

　6、负责本部门与其他部门的协调工作

　7、维护和拓展对外业务合作关系

　8、对直接下属进行选拔、培训、指导和评估，并承担管理责任

汽车售后岗位职责3

　1、负责汽车零部件的开发及维护；

　2、负责供应商的'评估、审核等；

　3、负责供应商的质量管理和成本改善管理；

　4、销合一，负责将购的产品通过合适的渠道进行上线和销售管理

　5、敏锐了解并分析市场动态，收集和分析竞争对手的信息，规划产品的市场推广及运营

汽车售后岗位职责4

　1、车辆订单的处理及统计;

　2、相关业务报表的制作统计;

　3、客户资料管理;

　4、完成上级交代的其他工作

　任职要求:

　1、年龄20-35周岁;

　2、普通话流利,熟练操作计算机;

　3、熟悉汽车行业,数据分析处理能力强。

汽车售后岗位职责5

　售后前台岗位职责前台是一个公司的形象，可以称为公司的第一张脸，前台的工作在公司的整个运行链中居于重要地位。前台的工作关系到公司的整体形象和业务开展的质量甚至成败。公司的前台接触信息量很大，练就了一个人分析问题解决问题的能力，短时间可以让一个人获得快速的成长。所以前台的工作对个人来说是一个锻炼的机会，特在此将前台的工作内容规定如下，每个前台都必须严格要求自己。

　一、前台人员是是公司的桥梁和纽带，要认真做好服务接待，接待主动、态度热情、服务周到、文明用语、礼貌待客，做好客户的休息、饮水等服务工作。

　二、严格遵守公司的各项规章制度，认真做好本职工作。

　三、负责完成本制度业务接待所规定的工作流程，并达到工作要求。四、服务工作：

　负责完成业务接待的准备工作，上班前必须备好必备的工作用品（接车单、三件套、笔)等工作文件。

　（一）车辆维修前：

　1、及时引导接待维修车辆停放服务接待处。认真执行接车程序：仔细询问车况，注明车况及其它情况，以及故障发生的原因，清点物品，检视或检测车辆各部位有无异常情况，详细询问、认真检查客户需维修服务项目，然后请顾客到休息室等候。

　2、认真填写《维修工作单》，要求字迹工整、用语标准、内容清楚、详细明了。登记客户基本信息（联系电话、姓名、车型、车牌号、大驾号、公里数、油表等）认真填写初检结果及客户要求等。

　3、快速套装好三件套。

　4、其中两联估价单由客户签字认可。

　（二）车辆维修中：

　1、前台有责任向客户详细介绍本公司的系列维修服务项目，及时征询客户需附加维修服务项目。

　2、若客户有维修服务意向，前台人员要及时与维修人员联系。 3、在维修过程中，如维修工检查出其它需修理的项目，前台人员应即联系客户，反映情况及报价，得到客户认可下达工作单给修理工。

　（三）车辆维修后

　1、当前台接受到《维修工单》及车辆已竣工的通知后，必须要有质检员检查及签字才能接受。要认真检查维修工单上的维修项目及零件价格的落实情况，车辆的情况包括内外的干净状况。

　2、认真做好车辆档案管理，负责及时与客户进行业务联系，并做好质量跟踪工作及时将信息作为统计。

　（四）、日常行为制定

　1、用户进入前台接待区后，前台工作人员都必须向客户微笑、问好、致意；

　2、负责每天维修车辆后单据分类整理存档工作。

　3、负责前台工作区域（指办公室、工作台、桌椅、办公室用品）的整理、整顿、清洁工作、严格按5s管理标准执行。

　4、上班时间不得在相关工作区域放置与工作无关的杂物；如发现地面不干净应立刻进行打扫。

　5、如离开座椅后，随手把座椅归位。

　6、吃饭时间内前台至少要有一个人员在岗，不准私自离岗。

　7、下班离开前必须关闭所有工作电源。

　8、定时总结阶段工作，规划下阶段工作。望在岗人员，能够履行岗位职责完成本职工作。

汽车售后岗位职责6

　负责根据公司的发展战略，组织与实施汽车售后服务策略。

　组织编制部门年、季、月度售后服务工作及费用预算。

　协助服务管理部对售後服务策略进行调整与完善并组织实施。

　负责与售后服务部的业务联系并落实各项工作安排，建立良好的合作关系。

　强化安全意识、服务意识、成本意识的观念，保证生产经营高效的有序进行。

　掌握售後市场服务动态，熟悉售後服务市场状况，引导和控制售後服务市场的方向和进度。

　组织本部门开发创新多种服务手段，完成售後服务指标并及时回款。

　组织与指导下属人员进行供求市场研究、客户研究、竞争市场与竞争对手研究等方面。

　进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求，协助处理投诉，跟踪处理投诉结果，进行客户满意度调查。

　管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养服务队伍并指导服务顾问，完成各种信息报表及其他报表。

　负责对服务人员的业务进行培训、绩效考核和督促。

　协助总经理制定本部门工作和有关规章制度，并负责实施。

　协助总经理制定公司所有服务项目的创新与设计，实施与推广，打造集团服务品牌。

　负责组织和领导实施公司所有部门客户整合工作，包括但不限于：客户资料数据库的建立与维护。

汽车售后岗位职责7

　1、协助总经理制定年度、月份售后服务经营目标，并组织实施。

　2、制定售后服务系统教育（培训），并组织实施。

　3、运用专业管理技能，建立与顾客良好长期合作关系，保持售后服务高效率、高利润（毛利）。

　4、创造良好的工作环境，熟悉和运用售后服务各项工作流程，保持售后服务系统畅通。

　5、制定售后服务全体员工（各岗位）工作职责，并能结合实践不断完善。

　6、根据丰田（或厂家）的服务理念，组织建立完整的顾客管理机制和措施，保持高水平的顾客满意度。

　7、建立全面质量管理体制，并组织实施，保持本地区先进的质量信誉。

　8、运用顾客投诉的基本原则与方法，处理好各类投诉。

　9、协助总经理制定保证目标完成经营战略和措施，并组织实施，在实施中运用PDCA方法不断改善。

　10、完成上级领导交办的其它工作。

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